加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键(精选多篇)

文章标题：加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键

加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键

在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的目标。因此企业如何寻求更好的成本管理方法，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。在这种背景下，现代的成本管理系统应运而生，所谓现代成本管理是指企业全员管理、全过

程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值的结合，是经济和技术结合的管理。现阶段，我国企业的成本管理由于产权清晰度不够造成职责不清，管理人员的素质不高等等原因，距离现代成本管理的要求差距甚远，因而损失浪费严重，严重地影响了企业的经济效益，影响企业的生存和发展。

一、企业成本管理中存在的问题

1、企业成本管理仅局限于产品的生产过程。从班组成本核算到邯钢成本一票否决，从成本细化到责任成本，目前，一些企业成本管理无不局限于产品的生产过程。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，如果只考查产品的制造成本而对其他方面关注不够，往往会造成企业投资、生产决策的严重失误，将会给企业造成严重的损失，甚至因此造成企业的破产倒闭。从成本动因的角度考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为消费过程的各种情况也是产品竞争的部分。因此，现代成本管理中的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。

2、企业缺乏技术进步和管理创新的机制。企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展；其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大的多。

3、企业不注重策略成本管理和价值链分析，而偏向单一成本控制。所谓价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者比较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目研究、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

4、企业责任中心规范不明确。企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预。价格转移的不规范，不能真实地反映各责任中心的经营成果，抑制了各责任中心的积极性，这有悖于以人为本的成本管理。所谓以人为本的成本管理是指：以人作为成本管理的中心和出发点，积极调动广大员工管理和控制成本的创造性。因此，只有建立起清晰明确的责任中心，采用规范的转移价格，才能形成成本控制的内在动力。

5、企业不重视成本的内部控制，而比较偏重财务成果的事后审计。相当一部分企业内部控制制度很不完善，成本考核制度不健全，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规现象总是久禁不绝。

二、开拓创新，树立全新的成本理念

1、摆脱传统成本观念的束缚，树立现代成本管理观念。随着企业内外环境的变化，以及管理理论和方法的创新，现代成本管理的内涵和外延都发生了很大的变化。其具体表现为：成本管理领域由产品生产扩展到产品的整个生命周期；成本的管理范围由企业内部扩展到企业外部；成本管理的效果由短期管理扩展到长期管理；成本管理从单纯的经济型转向经济与技术结合型；成本管理从战术管理转向战略管理。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力，在市场竞争中立于不败之地。

2、努力提高企业的创新精神,建立科技驱动型的成本管理。在瞬息万变的市场环境中，在以需求

为导向的前提下，企业一定要重视产品的创新、技术的创新、工艺的创新、管理的创新以及营销策略的创新。因此企业要鼓励创新，积极寻找创新途径。例如，让科研机构、高等院校与企业紧密地联系起来，使科研机构走向市场，加大对科研人员和科研成果的奖励力度，使科研成果尽快转化为生产力。而建立科技驱动型成本管理的关键是：在提高产品市场占有率的同时，创新

所带来的产出必须大于对创新活动的投入。

3、加强价值链中各项成本的管理。企业应该将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修和处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应该以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

三、强化企业内部成本考核，做好成本的控制和分析。

1、建立健全企业内部成本考核制度是强化成本控制的保证。企业在生存发展过程中，外有激烈的竞争压力，内有员工要求改善待遇的压力，抵御内外压力的唯一出路就在于降低成本。成本考核要遵循两项法则：一是“鱼缸”法则，二是“热炉”法则。“鱼缸”法则指的是透明度问题。考核政策的出台、考核的执行情况及对结果的处理要全程公开，象玻璃鱼缸一样，从任一角度看都是透明的。“热炉”法则指的是考核制度的公平性、严肃性问题。热炉是碰不得的，不论是谁碰了，都会被烫伤。

2、成本考核的原则

（1）、重要性原则。 ……此处隐藏8168个字……成本控制

物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。而在所有人力资源成本的组成中,管理人员的人力成本又占了相当大的比重,特别是中层以上部门领导的人力成本,千万不可轻视它的比重:一个部门经理的工资,是一线服务层员工的几倍;减少一个管理人员的岗位,就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门,是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量,物业服务管理的全过程,90%的工作量是在管理处完成的。因此,物业管理企业职能部门的设置,应以精干、高效为宜,部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂不但增加了成本,还增加了内耗,降低了管理效益。

如何科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位笔者认为,以管理“幅度”来确立机构和人员编制比较科学、合理,有效。管理面积在600万平方米以内的物业管理企业,总经理的管理幅度为4～6人(含副总经理和主要职能部门经理);副总经理的管理幅度为8～10人(含职能部门经理和管理处主任);职能部门经理的管理幅度为10～15人(本职能部门和相关事业部门)。

■二、完善基层服务人员人力成本的控制

物业管理行业属劳动密集型服务行业,科学、合理地使用人力成本是物业管理企业降低成本的主要方向。如何有效地控制好基层服务人员人力成本费用?可以采用定岗定编的模式来加以控制。

一方面是科学、合理地制定基层单位的用人编制。根据公司管理的小区(大厦)的实际情况和本公司的管理水平定岗定编。例如:管理面积比较大的封闭式多层小区,可按人均管理面积3500—4500平方米来核定小区管理处人员编制。技防措施好又是封闭式高层小区,可按人均管理面积3500—5000平方米来核定管理处人员编制。技防措施差又不是封闭式的高层小区,可按人均管理面积3000平方米来核定管理处人员编制。面积较小的封闭式多层小区,可按人均管理面积2500平方米来核定管理处人员编制。开放式的小区管理难度比较大,可根据实际、具体的情况在定编人数的基础上乘以10—20%的系数。

定编只是一个参考比较值,我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值,大于边际值就会减少利润甚至亏损;少于边际值就能保本或者多盈利。例如:某小区管理面积20万平方米,多层、封闭式、有两个人员车辆出入口。按人均3000平方米定编小区管理需要人员60人,各项服务人员全部在内。但是,由于小区管理处主任用人把关比较严,严格按工作量定岗,特别是管理处内部管理人员,l人身兼数职,结果整个小区管理服务用了52人,比定编人数少了7人,一年增加收入近15万元,效益十分可观。可见严格地控制基层服务人员的人力成本,是物业管理企业降低成本提高效益的主要途径。

■三、采取边缘化的管理以提高经济效益

向管理要效益是企业永恒的主题,物业管理企业在开展经济业务过程中所发生的成本,涉及到物业管理企业的每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。在物业管理行业采用边缘化管理很有必要。

第一、采取多种措施,合理地使用资源。例如:在物业管理服务中,用人最多的是保安服务和保洁绿化服务,如何通过科学有效的管理来降低人力资本投入,就是一个值得认真研究的课题。目前,社会上物业管理对保安、清洁、绿化服务采用两种模式:一种是把保安、清洁、绿化承包给社会专业公司来完成;另一种是由自己公司内部的专业公司(部门)来完成。是承包给社会专业公司做好呢?还是让自己的专业化公司做好?笔者认为,内部专业化服务(由公司自己的专业公司完成专项服务),应侧重专业技术服务;外部专业化服务(公司自己的专业服务公司对外开拓的专业服务项目),应侧重专业经营服务。内部专业化服务主要指的是:专业化技术

服务、专业技术管理和专业技术培训。例如:保安、绿化、清洁等专业化服务工作,如果每个管理处都养一两个这样的专业技术人员,工作量既不饱满,又会加大管理成本,得不偿失。实行公司内部专业化管理,专业技术人员可以充分发挥资源优势,一个专业技术人员可以兼顾很多个管理处的专业技术培训、专业技术指导、专业技术服务等工作,达到事半功倍的作用。这就是内部专业化管理的优势。清洁、绿化、保安等专业服务工作情况如何?质量好坏?公司只考核各个管理处,至于如何达标?如何保证服务质量?由管理处来要求和约束专业部门,充分发挥公司职能部门、管理处、专业部门等多方面的积极作用,最大限度地提高成本效益率。第二、实施全员管理,合理开发资源。对小区各专项专业服务,实行日常工作由管理处“综合”管理的最大好处就是可以最大限度地开发利用资源。“综合”管理的基点是不管哪一项专业服务出了问题,日常管理责任都在管理处,都应由管理处来负责协调解决。通过激励手段提高员工的工作效率来降低成本。例如:小区的日常保安巡逻工作,由管理处统筹安排(适当增加清洁工的待遇),交给保洁工来兼顾完成;保洁工在保洁过程中要不停地在自己负责的区域内巡视,完全可以兼顾保安员的巡逻职责;清洁工日积月累对责任区内的各种情况十分了解,由清洁工兼顾保安巡逻工作效果会更好。一旦出了问题由负责治安防范的事务助理负责,由事务助理负责查找原因,提出改进措施并监督执行。这样就可以减少白天保安巡逻岗的人数(增设少量的保安巡逻机动岗)。一个15万平方米的开放式小区,可以减少4个保安员巡逻岗位,一年就可以增加7.2万元的收入。第三、巧妙调整工作时间,合理配置资源。对专业服务公司来讲,合理地配置资源可以最大限度地降低成本增加效益。例如:负责清洁的专业部门,在保证与各管理处签订的专业服务合同书各项条款和服务质量的前提下,合理地配置人力资源:将清洁工作分为清洁和保洁两部分,集中六分之三的人负责清洁,下午6:00一7:00进行小区公共场所的清洁工作;晚9:00以后,进行楼道内的清洁和垃圾清运(晚间人们已休息对清洁好的环境不会有多大破坏),工作完就回家休息,第二天白天不上班。将六分之二的人用于保洁,保洁工的工作区域大于清洁工的工作区域。工作时间早上8:00—中午11:00,下午2:30—5:00(人们上班时间)。抽出两个人负责清运垃圾和顶班调休。这样既保证了服务工作质量,又解决了清洁工的休息问题,同时,减少了六分之一人力成本的投入,达到了减员增效目的。

第四、充(来源好范 文网wWw.)分利用现代科技手段来降低人工成本。例如,在道口增设电脑自动收费系统;在小区内增设安防监控系统,既安全可靠,又能增加收费,同时达到减少保安员岗位,降低人力资本的支出,两年内就可收回投资成本。

总之,科学合理进行岗位定编和充分利于资源,对内部人员进行合理的“窜岗”,可以最大限度降低物业管理企业的人力成本支出,充分保证企业的盈利水平。

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