狭路相逢优者胜——谈企业核心竞争优势构筑(精选多篇)

第一篇：狭路相逢优者胜——谈企业核心竞争优势构筑

狭路相逢优者胜——谈企业核心竞争优势构筑

　中国企业自国家取消总供给计划制，实行改革开方以来，随着国家各种经济复苏政策的实施，人们生活水平的不断提高，被压抑已久的生产资料与生活资料的巨大需求如山洪爆发一样汹涌而来！此时中国有一大批企业（含私营）恰逢其时，很多产品供不应求，所以此时的企业几乎不需要推销就可完成企业任务。

　80年代末期，大批国企与私企的出现，中国市场上的各类产品的供应力量空前强大，随着人们被压抑的需求得到不断的满足，出现了内需不足的状况，许多企业的产品都出现了库存状态，企业的组织架构里出现了供销科，有了专职的销售人员，究其行为不过是推销行为。

90年代初期，由于各种快速消费品（如食品、饮料、保健品）、日化、家电等产业的外资加盟导致出现了各种生活资料品类及品种及其丰富，出现了初步竞争状态，由于外资企业的先进经营管理经验的鞭策，尤其是一保健品、日化、食品、饮料行业的企业开始引进以以4为主的企业营销策略，当时只有国内较少一部分企业采取。

95年左右开始，随着企业竞争的加剧中国企业经营策略史上先后出现了ci策略（如广东太阳神）、事件行销策略（如健力宝）公关营销策略（如郑州亚细亚）、狂轰乱炸式的广告策略（如沈阳飞龙、珠海巨人）、人海与农村战术（济南三株、武汉红桃k）、品牌整合推广策略（如可口可乐、广州宝洁）、价格制胜策略（如四川长虹、广东格兰仕）、服务制胜策略（海尔、小天鹅）、低成本扩张策略等等，

2014年左右中国企业经历了20年的风雨洗礼，一大批企业辉煌空前！在辉煌过后，一批企业到下了！成了中国企业经营革命史上的第一批先烈，现存的中型以上的企业都基本实行了现代营销管理体制进行企业运作，企业基本以营销为中心进行日常运作，以市场为中心进行战略规划，部分大型企业在经营运作的技术方面已经能够和国际知名企业相提并论！

二、构筑核心竞争优势的必要性：

古人云：商场如战场！中国国内所有商品自20世纪末已全部进入供大于求的状态，有的类别商品供求比例严重失蘅，几乎所有类别的商品全部出现竞争对手，随着wto的到来，在这高度信息化的时空里，中国企业面临着史无前例的机遇与挑战！此刻，没有优势就无法与“敌人”进行抗衡，更谈不上获胜！相对竞争优势的策略方法，是避免竞争者也会跟着去做同样的事情，，否则，您只有比他们作的更好、更快，21世纪企业的竞争是整体实力、运作方法的之间竞争,何况扬长避短自古乃是经营之道！竞争优势的构筑早已是企业维系生存、占领市场、实施全球战略的必走之路！

三、如何构筑企业核心竞争优势：

1、何谓核心竞争优势？即能够与竞争对手进行市场竞争并最终获胜的企业主要经营资源（含竞争策略），所以获取企业的竞争所需主要资源就是构筑核心竞争优势。

2、竞争优势的策略分析方法：1、评估竞争差异2、差异分析3、找寻持续优势。

3、相对竞争优势的策略类型:

相对竞争优势策略

说明

成功关键因素取胜

要确认行业成功的关键因素，把公司资源集中投入可以取得竞争优势的特定项目，例：资讯产业的关键因素在于高素质人才的取得。

开辟新市场和发展新产品

开辟新市场和发展新产品都是一种创新的活动，两种行动动都需要全力开发竞争者未触及到的市场领域。

成本优势策略

主要考虑：1规模经济2、学习效果3、产能利用率4、供应商的配合度，5、中间商的配合度6、垂直整合成度7、技术革新能力8、厂址。

差异化策略

差异化策略在于满足不同消费者的需求，满足客户对商品所持的不同价值，如产品品质、功能、外观、声誉、包装、公司形象、销售人员素质等，都是造成差异取得竞争优势的思考因素。

四、如何提高企业构筑竞争优势的能力：

1、在企业构筑竞争优势时须具备什么能力？分别为识别竞争对手的能力、调研竞争对手的能力、联合竞争对手的能力、防御竞争对手的能力、抗衡竞争对手的能力、压制竞争对手的能力、消灭竞争对手的能力。

2、构筑企业的竞争优势从整体步骤上须要三步：一是构筑竞争优势的企划；二是构筑竞争优势的决策；三是构筑竞争优势的执行。所以企业在构筑竞争优势时需要具备较强的企划力、决策力与执行力，三力的最佳结合是确保企业竞争优势成功构筑的唯一保证，中国企业由于相对缺乏必要的经验与能力，很多企业在这三力方面都比较弱！能否提高企业的企业企划力、决策力、执行力乃是成功构筑企业核心竞争优势的根本性问题。

3、对外借助外脑：一是与专业咨询策划公

司保持密切合作关系，请其参与企业的运作与发展战略制定，请其对本企业内部各级人员进行有计划的工作培训与培养，籍以弥补企业的决策力、企划力、执行力的不足；二是聘请有识之士加盟企业，分别使其加入各级部门，亦可弥补企业三力的不足力的不足。

4、对内加强革新与人才管理：经常检讨企业的行为，有计划的进行经营管理体制的革新，以适

应日新月异的市场变化；不断的进行各类人才的选拔、培养、储备，作好人才的留用工作，以求提高企业的整体经营管理能力。

中国有很多人都知道“西药治标中药治本”，这是由于文化差异的结果，可中国的企业并没有把传统文化的精髓加以应用，在运作方面缺乏战略发展整体规划，而是头痛医头脚痛医脚，相反很多外企却非常善于制定企业战略发展整体规划、善于依靠提高企业整体实力与运作方法的“治本疗法”与竞争对手进行市场争夺！这难道还不值得我们学习吗？

第二篇：狭路相逢勇者胜

狭路相逢勇者胜

什么将成为我们青春之歌中最高亢的旋律？什么将成为我们青春图画上最绚丽的一笔？什么将成为我们青春日记里最难忘的回忆？它就是高考前的冲刺！高考是一场战斗，我们是战士；冲刺是白刃战，狭路相逢勇者胜！

狭路相逢，要勇于心态平和地面对。真的猛士，敢于直面起伏的成绩，敢于正视残酷的竞争，敢于笑对巨大的压力。古人云“天下有大勇者，猝然临之而不惊，无故加之而不怒”，“泰山崩于前而色不变”。惟其如此，我们才能从容淡定，沉着应战，笑在最后。在一次世界台球冠军赛上，路易斯·福克斯一直遥遥领先，只要再得几分便可登上冠军宝座。恰在此时，一只苍蝇落在主球上，他挥手将这讨厌的家伙赶走。可是，不一会儿，苍蝇又飞回来，好像故意与他唱对台戏，引得观众哄堂大笑。路易斯·福克斯大怒，凶狠地用球杆去击打苍蝇。一不小心球杆碰到主球，被裁判判为击球，从而失去了一轮机会。后几轮比赛中，他手忙脚乱、连连失利，最终输掉了即将到手的桂冠。这一苍蝇击垮世界冠军的悲剧，值得我们深思。百天冲刺，我们也会遇到各种突如其来的“苍蝇”，诸如难题的困扰，考试的失利，心 ……此处隐藏5808个字……形成的。其过程如下图所示。

1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的

存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

2、企业文化发端于少数人的倡导与示范

文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果

企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。

文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。

企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。

贝纳利把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。他指出了其中两个原因：首先，文化有利于产生企业间的差别。其次，文化中包含的模棱两可的因素使其很难理解，更不用说复制。其他组织很难理解和复制自己的文化，也许是企业对其战略优势的最佳保护，这远远胜于任何保证制度或法律手段。

企业文化的形成过程同时决定了企业文化的难于模仿性，所以一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。

三、创新型企业文化促进企业的可持续发展

创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进

取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。

一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿，从而创造持续竞争优势。

海尔在成长和发展过程中十分注重采取"企业文化先行"的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和"oec"管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：企业内部系统(对于微观的企业员工)、企业外部系统(对于中观的行业市场)、企业快速反应系统(对于宏观政策的反应)。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是"敬业报国，追求卓越"， 海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化，而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。

第五篇：辩论稿：狭路相逢勇者胜

谢谢主席！各位来宾，尊敬的评委，杀气内敛的对方辩友，大家好！

刀光剑影乱世史，鼓角争鸣战国记。遥想当年秦伐韩，军于阏与。上将廉颇畏路险，谋士乐乘忧道远。狭路相逢，最是危时，何以救国，唯有赵奢。王召奢，奢对曰“其道远险狭，譬之犹两鼠斗于穴中，将勇者胜。” 王乃令赵奢将，救之。司马迁挥毫记之于《史记—廉颇蔺相如列传》，敢问为何？此可谓：一言勇者胜，长留青史册。狭路相逢，鹿死谁手？勇者乎？智者乎？我方认为，“狭路相逢勇者胜！”。

辩题之下，首要解决何谓“狭路”？且先顾名思义：狭路即为窄小的路。究而深之，推而广之，所谓狭路是已无回旋余地之路，是直面短兵相接之路，是难有时间与空间进行更多更全更详尽的运筹帷幄、部署谋划之路。这种不进则退、不胜则败的境况，方可谓之“狭路”。

再者而言，勇士绝非草率行事的莽夫，绝非徒有强表的粗人，绝非只尚武力的俗子。勇士有更多一分的魄力果敢，有更强一度的坚毅内心，有更胜一筹的无谓勇气。所谓：凛凛巍巍真猛士，轰轰烈烈大英雄。

基于此，我方认为狭路相逢勇者胜有外原内因两点：

第一，就外在因素而言，今天我们谈论的是在“狭路相逢”这一特定的情境，特殊的状况下。方才我已为“狭路”作了详尽的解释与充分的说明，在此不再赘述。我们只强调正是由于受狭路这一条件的局限，勇者相较智者的优胜处与优越性才得以淋漓尽致的发挥，毫不犹豫，勇往直前，自然所向披靡，势不可当。倘若不是遇在狭路，李广怎会拼死一搏，仅凭百骑，成功杀出匈奴重围；如果不是逢于狭路，赵子龙怎得舍身一人，单枪匹马，长坂坡英勇救主。正是“狭路相逢”这一客观存在又不容小觑的重要外原，造就勇者制胜。

第二，就内部条件而言，勇者之勇实为狭路得胜之所必须。有勇气才会有决定，有决定才会有机遇，有机遇才会有动力，有动力才会有出击，有出击才会有拼劲，有拼劲才会有胜利。刘邓大军的胜利挺进大别山不正是如此吗？勇者以勇为前提，故而在博弈中敢于出招，一举得胜；勇者以勇作平台，所以在对决中敢于亮剑，出奇制胜。勇者无畏，勇者无虑，勇者无敌！

综上所述，我方有幸与刘伯承将军观点完全统一“狭路相逢勇者胜！”